中期経営計画を作ったことがある経営者の多くが、同じ経験をしています。「数字は作れた。でも、なぜその数字なのかを聞かれると答えられない」。計画書の数字が、積み上げではなく「こうなりたい」という願望から逆算されているとき、この問題が起きます。この記事では、根拠から積み上げる3年計画の設計方法を説明します。
売上計画は「何を、誰に、いくつ売るか」から始める ¶
売上の3年計画を作るとき、「今年比120%」という目標から始めると、根拠が作れません。代わりに、「既存顧客の継続率は何%か」「新規顧客を月に何社獲得できるか」「一社あたりの平均単価はいくらか」という三つの数字から積み上げます。この三つが決まれば、売上の計画は自動的に出てきます。そして、それぞれの数字に根拠を持たせることができます。
費用計画は人員計画と連動させる ¶
費用の中で最も大きいのは、多くの会社で人件費です。人件費の計画は、人員計画と切り離して作ることができません。「3年後に売上を2倍にする」という計画を立てるなら、「そのためにどの部門に何名追加するか」を同時に決める必要があります。人員が増えれば、採用費、研修費、オフィスコストも増えます。これらを連動させないと、費用計画が現実から離れていきます。
前提条件を明示する ¶
3年計画の数字は、必ず前提条件の上に成り立っています。「市場が年率5%成長する」「主要顧客との契約が継続する」「採用計画通りに人が集まる」。これらの前提が変われば、数字も変わります。計画書には、数字だけでなく、その数字が成り立つための前提条件を明示することが重要です。前提が明示されていれば、状況が変わったときに計画を修正する根拠にもなります。
銀行・投資家への説明に耐える計画とは ¶
銀行や投資家が計画書を見るとき、最初に確認するのは「この数字は達成できるか」ではなく「この数字の根拠は何か」です。根拠が明確であれば、たとえ保守的な計画であっても信頼されます。根拠が曖昧であれば、楽観的な数字は逆効果になります。「なぜ3年後に売上が1.8倍になるのか」を、5分で説明できる状態にすることが目標です。
中期経営計画の設計支援は、Vault42 Zoneのサービスの一つです。数字の作り方から、説明の仕方まで、一緒に設計します。まず話を聞かせてください。